Prensa

sep 21, 2017
Fuente: La Tercera
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José Luis Irarrázaval Gerente General de Iansa: “No estamos conformes, los resultados económicos no se han dado”


Iansa estuvo protegido ante los vaivenes del precio del azúcar, hasta que a comienzos de esta década enfrentó la realidad del mercado. Esto lo obligó a buscar mayores eficiencias y poner el foco en negocios complementarios, como la comida de mascotas y los ingredientes de alimentos. Algo que parece dar resultados. Esta semana selló la representación local del alemán Döhler, lo que lo acerca a su objetivo.

Durante más de seis décadas, el negocio de endulzantes ha sido el sello de Iansa, aportando históricamente entre 60% y 80% de sus ventas. Pero hace una década todo cambió, el proteccionismo con que contaba el precio del azúcar dejó de ser efectivo y su volatilidad comenzó a afectar a la compañía.

 

Hoy el plan de Iansa y su controladora, el holding inglés ED&F Man, es mitigar el impacto, potenciando otras áreas de negocios.

 

No es sencillo, reconoce el gerente general de Iansa, José Luis Irarrázaval. Durante el período en que la empresa estuvo al amparo de ciertas protecciones frente al precio del azúcar internacional se produjeron ineficiencias, algo que han tratado de corregir en los últimos 10 años.

 

'Cuando hicimos las bases del Plan Dulce 2014, uno de los objetivos era darle viabilidad al negocio del azúcar, porque teníamos grandes compromisos en activos de esta área y, además, con la eliminación de las bandas de precios nos veríamos enfrentados al mercado mundial sin ningún tipo de protección, lo que generó dudas respecto de si Chile iba a ser capaz de seguir produciendo azúcar', explica Irarrázaval.

 

Pero durante la implementación de esta estrategia debieron enfrentar cambios en la tendencia de la demanda nacional de azúcar. Si entre 2005 y 2010 los chilenos consumían 47 kilos de azúcar per cápita, en lo que va de esta década ese número ha disminuido, estabilizándose en torno a los 35 kilos per cápita al año, similar a lo que registran países desarrollados.

 

Por ello, el Plan Dulce 2.0, que fija la ruta hasta 2022, potenciará precisamente otras áreas de negocio, con el objeto de buscar mayores eficiencias y rentabilidad. Para eso se reestructuraron las líneas de negocio en función de los desafíos que tienen, creando las áreas Agroindustrial, Ingredientes de Alimentos, Consumo Masivo de Alimentos (retail) y Derivados de Frutas y Verduras, que representan un 20%, 50%, 30%-40% y 20%-30% de las ventas, en promedio, respectivamente. Estos porcentajes, advierte Irarrázaval, suman más de 100%, porque a veces unos abastecen a otros y ahí se duplican.

 

Este nuevo foco ya muestra avances. Tras cinco meses de negociación, esta semana Iansa cerró un acuerdo de representación con el grupo Döhler, líder mundial en ingredientes naturales, sistemas de ingredientes y soluciones integradas para la industria de alimentos y bebidas. Esto permitirá que la compañía alemana ingrese a través de Iansa ingredientes al mercado chileno.

 

Algo que, sin embargo, no logra mitigar el descontento de la administración ante los malos resultados del primer semestre. En los primeros seis meses de este año, Empresas Iansa registró pérdidas por US$ 2,6 millones en su última línea y también en el resultado operacional. ¿El responsable? El menor desempeño del segmento azúcar y sus derivados, del segmento de nutrición animal y alimento de mascotas. Sin embargo, los ingresos consolidados alcanzaron los US$ 213,6 millones, un 2% superiores a la primera mitad del año pasado.

 

Irarrázaval asegura que 'pese a estas fuertes caídas en el precio, Iansa tiene un margen operacional bastante razonable, un perfil de deuda bastante conservador, que permite enfrentar estos movimientos internacionales de forma más consistente'.

 

¿Cómo está hoy la situación de la compañía? El cierre del primer semestre fue…

 

Malo. No estamos conformes. Los resultados económicos no se han dado, pero hay que ser pacientes y esperar. Sin duda, hay una motivación muy importante, que son los cambios de tendencias de consumo, que nos hace mirar más allá de solo el azúcar, lo que es un trabajo de largo plazo. A su vez, tenemos que asegurar que en el corto plazo nuestro negocio de azúcar se mantenga rentable.

 

Por ello, es importante entender que con un commodity de estas características, con fluctuaciones de precios internacionales tan significativas como las tiene el azúcar, vamos a pasar por momentos más malos y por otros mejores. Durante el último año y medio, los precios del azúcar han bajado consistentemente y, sin duda, eso afecta nuestros resultados.

 

¿Cómo afecta la rentabilidad de la producción local?

 

Gran parte del volumen que vendemos es producción nacional, por lo que cuando los precios internacionales están a la baja, la rentabilidad de la producción local cae fuertemente. Eso es lo que hemos sufrido durante el último año y medio, y sin duda, lo vamos a continuar sufriendo con los precios actuales.

 

Ustedes aseguran un precio por tonelada de remolacha al comienzo de la temporada. ¿Evalúan perfeccionar estos contratos?

 

Nosotros tenemos que saber cubrir el riesgo de la variación internacional de los precios de azúcar. Nuestros agricultores tienen distintas opciones de cultivos. Ciertamente, si los precios del azúcar bajan, quisiera traspasarles esa baja a los agricultores, pero si lo hacemos, la remolacha deja de ser competitiva y nos quedamos sin agricultores. Lo que podría ser una buena medida en el corto plazo, no lo es en el mediano y largo plazo.

 

¿Por qué apostaron por este negocio en el Plan Dulce 2014?

 

En ese momento había que concentrar los esfuerzos en el segmento azucarero, donde veíamos una mejor rentabilidad en el largo plazo; ese plan nos permitió darle una base a Iansa sobre la cual sustentar un crecimiento.

 

Hemos tenido una alta participación en el negocio de endulzantes (azúcar, endulzantes calóricos y no calóricos) y es difícil seguir creciendo ahí. El ajuste de consumo en el país, el impuesto a los refrescos y la ley de etiquetado han hecho que muchos de nuestros clientes industriales ajusten sus fórmulas y caiga el consumo de azúcar en el país. Por ello, tenemos que trabajar en hacer más eficientes otros negocios, para seguir siendo competitivos en este mercado.

 

¿Qué ha sido lo más difícil de este nuevo escenario?

 

Cuando no existe la necesidad de ser eficiente se genera bastante grasa. El hecho de haber vivido un período al amparo de ciertas protecciones hizo que nuestra capacidad de evolucionar disminuyera, haciendo más difícil seguir el paso del mercado. Nos quedamos dormidos por un tiempo, pero estos últimos años nos dimos cuenta de que el mercado está cambiando y que es necesario acercarnos más a los consumidores para evolucionar con ellos. En 2007 era impensado que una compañía azucarera pensara en un endulzante no calórico, pero nosotros nos atrevimos. Y hoy estamos en condiciones de hacer crecer nuestra oferta de productos.

 

¿Solo en el negocio de endulzantes o también en el resto de su cartera de negocio?

 

Aquí es cuando toma valor el negocio de jugos y pastas de tomates, que tienen una fuerte raíz agrícola, un proceso de transformación industrial y nos posiciona en el negocio de ingredientes alimenticios de muy buena forma. Por eso, el nuevo plan es la evolución 2.0 del Plan Dulce original, porque establece la forma en cómo nos desarrollamos de acuerdo a la base que hemos construido.

 

¿En qué se basa esta nueva estrategia? Hace dos años analizaban salir a otros mercados para producir azúcar de caña.

 

Sin duda, ha sido una de las opciones, pero hoy preferimos crecer orgánicamente en productos que complementen nuestra oferta a los de azúcar, que es donde creemos tenemos más para aportar. En el área de derivados de frutas y verduras estamos buscando crecimientos en líneas de productos que sean muy cercanos a los que ya desarrollamos, queremos aprovechar nuestra experiencia en una mayor magnitud (ver recuadro).

 

¿Qué fue lo que les pidió el controlador?

 

Un plan donde mantuviésemos nuestra solidez financiera y buscásemos crecimiento.

 

¿Qué desafíos tiene este plan?

 

Mejorar la rentabilidad sobre el capital invertido, alcanzando un 11%. El costo de capital promedio está cercano al 9%. Como el negocio azucarero tiene una alta inversión en activos y tiene una rentabilidad más baja, estamos buscando formas de agregar valor a la compañía con negocios en los que ya tengamos algo de inversión, pero que no estén adecuadamente rentabilizados. Hay iniciativas que tienen rentabilidades más altas y las estamos evaluando, porque eso permitiría incrementar la rentabilidad promedio de la compañía.

 

Siempre considerando que la rentabilidad de Iansa cambia sustancialmente en función de los precios internacionales del azúcar. Es súper difícil compararse un año con otro.

 

¿Y en otros negocios?

 

Apuntando a posibilitar este objetivo, en el área agroindustrial queremos alcanzar un rendimiento de 120 toneladas de remolacha por hectárea (ton/h) a 2022. Esta es una de las metas más relevantes que tenemos, porque hoy somos líderes a nivel global en rendimientos agrícolas, con 106 ton/h el año pasado y cerraríamos este año sobre las 113 ton/h. Con esto demostramos que se puede crecer y que queda espacio, lo que es bueno para nosotros y nuestros agricultores.

 

¿Qué otras eficiencias se deben conseguir?

Mejorar la eficiencia de las fábricas, donde esperamos reducir los costos de transformación cerca de 20%. Después hay ciertas metas en cuanto a crecimiento de cartera de productos, de retornos, pero esos objetivos son muy internos y prefiero ni hablar. Solo puedo decir que el próximo año tendremos sorpresas, nuestra cartera de productos se ampliará, utilizando nuestro know-how para aportar más rentabilidad.

 

¿A cuánto asciende la inversión para este período? ¿Podrían requerir una capitalización?

Disponemos de la inversión necesaria para conseguir estos objetivos, que no debilite el balance de la compañía y nos permita abordar proyectos que estén alineados con la estrategia y mejoren la rentabilidad de la compañía.

 

Para lo que estamos viendo no requerimos un aumento de capital, hay mucho potencial de crecimiento orgánico y espacio para agregar valor en productos que tenemos, canales y países en los que ya estamos. ¿De poner plata?, no, más bien (nuestros controladores) estarían dispuestos a renunciar a sus dividendos.

 

¿Preocupan las próximas elecciones presidenciales?

Sin duda que es un proceso importante dentro de lo que ocurre en el país, y por ello me preocupa.

 

Ustedes criticaron la ley de etiquetado. ¿Hay espacio para modificarla?

No estoy de acuerdo con la ley de etiquetado, pero es una ley de la República y hay que cumplirla. Creo que la intención del gobierno de atacar la obesidad es loable, pero sobre la forma en que lo están haciendo podríamos discutir eternamente.  

               

Los desafíos

 

Consumo masivo de alimentos

 

Productos bajo la marca lansa, alimento de mascotas y endulzantes no calóricos. En 2018 sumarán nuevos productos de endulzantes no calóricos y alimentos de mascotas. Aunque acaban de relanzar la fórmula de Cannes (la marca premium de comida de perros), potenciarán la marca de comida de gatos Mininos y debutará una nueva.

 

Ingredientes alimenticios

 

Ampliarán la cartera disponible para la industria de alimentos, con base en el azúcar, pero complementándola con fibras, colorantes y saborizantes. Acaban de obtener la representación de Döhler, que les entrega la distribución exclusiva para Chile.

 

Derivados frutas y verduras

 

Ven crecimiento en base a la nueva planta que construyen en Chile de pasta de tomates y pulpa de fruta, que comenzará a operar en marzo. También ven la posibilidad de nuevos productos, fundamentalmente en Perú. Para esto analizan cultivos que se complementen con la producción de tomate, que se realiza durante una época del año.

 

POR KHARLA CANIUPÁN

FOTOGRAFÍA MARIO TELLEZ